Por Marcelo Eduardo Restuccia
Secretario Ejecutivo de la Fundación “Escuela Nacional de Náutica Manuel Belgrano”
Cuando ver no alcanza para entender
En el puente todo parecía en orden. No hubo alarma. No hubo voces. No hubo error técnico. Pero lo que no pasó estuvo a punto de pasar. Y eso debería preocuparnos más que cualquier colisión.
Este artículo analiza un incidente real —el caso “Finisterre”— que, lejos de ser un naufragio espectacular, revela con precisión cómo se acumulan factores de riesgo en operaciones complejas sin necesidad de que exista una falla técnica evidente. Lo llamamos el puente silencioso porque el verdadero peligro no fue una acción equivocada, sino una decisión no tomada.
El escenario
La situación se desarrolla en la primera guardia de un primer oficial recientemente ascendido. Son las 04:00 de la madrugada, cruzando la zona de Finisterre —compleja, con mal tiempo y tráfico intenso, incluso de pesqueros—. La tensión no comenzó ahí: el buque venía de una travesía exigente por el Báltico congelado, navegaciones en convoy con rompehielos, problemas técnicos y una última estadía en puerto con operaciones de carga que requerían por un lado una estiba y trincado extremos y, por otro, cálculos de estabilidad y trimado muy ajustados. Nadie lo decía, pero todos lo sentían: había presión, fatiga y desgaste acumulado.
La percepción de la fatiga se puede representar como la humedad en un parabrisas: no bloquea de golpe la visión, pero la va distorsionando progresivamente. Esto, que no figuraba en ningún checklist, afectaba todos los niveles del desempeño humano.
Cuando la conciencia situacional se degrada
Aplicando el modelo de la investigadora Mica R. Endsley, la conciencia situacional (SA) se descompone en tres niveles:
- Percepción del entorno: el oficial identifica datos aislados (luces, radar, rumbo). Este nivel estaba cumplido.
- Comprensión: En este caso el Oficial no logra integrar los datos para formar un panorama coherente. Las señales son piezas sueltas que no logran formar “un todo”.
- Proyección: la capacidad de anticipar lo que puede suceder está bloqueada. Se genera un enfoque atencional estrecho, una “visión de túnel”.
“Y si no se ve el conjunto, no se puede decidir bien.”
Este modelo nos permite entender cómo una persona puede “ver todo” y aun así no comprender lo que está sucediendo o proyectar lo está por suceder. La conciencia situacional es frágil y dinámica, y bajo estrés o fatiga se degrada sin que el oficial lo advierta. La conciencia situacional es el paso previo y fundamental para una buena toma de decisión.
Parálisis bajo presión
Según el modelo de Jensen, la toma de decisiones se basa en un proceso continuo de percepción, interpretación, proyección y acción. Cuando el operador percibe que la situación lo supera y no encuentra respuestas, se produce un bloqueo decisional. Aparece la inercia operativa: seguir igual, esperando que pase. No se generan opciones, no se consulta, no se actúa.
En este caso, el oficial no llama al capitán, no valida con terceros. Queda atrapado entre la incertidumbre y el miedo a equivocarse. El juicio operativo colapsa. La raíz del error no fue técnica, sino cultural: pedir ayuda se veía como debilidad.
El RPD que no estaba
El modelo Recognition-Primed Decision-making (RPD), propuesto por Gary Klein, explica cómo los expertos toman decisiones rápidas y acertadas en contextos de alta presión. En lugar de comparar alternativas, reconocen patrones familiares a partir de su experiencia, y actúan con fluidez.
Pero el RPD necesita una base de datos interna construida a lo largo del tiempo. En este caso, el oficial —recién ascendido— no contaba con ese repertorio, no tenía experiencia entrenada en un simulador. Tenía experiencia general, pero no específica en el rol de primer oficial. Su mente buscó un patrón… y no lo encontró. Así, actuó por intuición vacía, imitación o inercia.
“El juicio operativo no es solo una cuestión de conocimiento.
Es, sobre todo, una cuestión de repertorio.”
La única forma de construir ese repertorio es entrenando. La simulación intensiva no es un lujo, es una necesidad estratégica.
Radar encendido, criterio apagado
El radar funcionaba. Pero los filtros anticlutter ocultaban ecos débiles, como pequeños pesqueros. El oficial confió ciegamente, sin validar con AIS, medios visuales o comunicación VHF. Confiar solo en el radar, en la tecnología, es como leer subtítulos con el sonido apagado.
Aquí emerge una paradoja: la tecnología convierte al puente en un entorno más seguro, y también más inerme. Un lugar silencioso, ergonómico, automatizado… que puede desentrenar al operador. Porque ya no hay ruido, ni sobrecarga, ni adrenalina. Pero tampoco hay preparación para lo inesperado. La tecnología, mal gestionada, puede ser un entorno de confort que adormece el pensamiento crítico.
“La proactividad no puede tercerizarse en la tecnología.
El liderazgo situacional tampoco.”
El miedo al juicio: la otra tormenta
El entorno cultural del buque penalizaba pedir ayuda. Se valoraba la autosuficiencia más que la colaboración. El oficial temía ser juzgado como incompetente.
Esto se relaciona con dos conceptos clave:
- Distancia al poder: jerarquías rígidas que inhiben el diálogo. El subordinado no cuestiona, el superior no consulta.
- Cultura justa (Just Culture): modelo que distingue entre errores humanos, negligencias y violaciones deliberadas. No busca castigar, sino entender y aprender.
En este caso, la falta de seguridad psicológica bloqueó la posibilidad de decir: “no lo veo claro”.
“Una cultura que castiga el error crea silencio.
Una que objeta el silencio crea seguridad.”
Esta frase resume el dilema: sin un entorno que habilite la voz, el aprendizaje se pierde y el riesgo aumenta.
Lo que no pasó… pero casi
No hubo colisión. Pero el riesgo fue altísimo. Los casi accidentes son oportunidades de aprendizaje si se los investiga con seriedad. Como los niños que aprenden caminando: prueba, error, ajuste. Así también en el puente: con simulación, debriefing, repetición.
“No alcanza con estar ahí. Hay que estar haciendo ahí.”
La simulación debe ser vívida, intensa, emocional, desafiante. Solo así queda grabado en nuestra memoria; Por eso recordamos el primer beso: es vívido, intenso, emocional y desafiante. Y luego, la etapa de debriefing, de análisis, convierte la experiencia en criterio.
¿Cómo detectamos los silencios peligrosos?
Esa es la gran pregunta. Porque el silencio en el puente no es señal de orden: puede ser síntoma de riesgo. Cada decisión no tomada, cada duda no expresada, merece análisis.
Promover entornos donde:
- pedir ayuda sea visto como una fortaleza,
- se entrene el juicio operativo,
- se trabaje la conciencia situacional, y
- se comprenda cómo influyen la tecnología y la cultura en nuestras decisiones …
… es hoy una responsabilidad ineludible.
En cada curso, cada simulación, cada espacio de debriefing bien conducido, el participante se lleva mucho más que técnica: adquiere repertorio, criterio y confianza. Aprende a decidir bajo presión, a detectar el silencio antes de que sea peligroso, y a reconocer que pedir ayuda es una muestra de liderazgo, no de debilidad.
Porque cuando se entrena lo que no se ve, se gana algo invaluable: la capacidad de actuar con claridad cuando todo lo demás es incierto. Y eso, en el puente de buque, en una oficina, en cualquier ámbito, puede marcar la diferencia.
